من يملك الاستراتيجية؟

هذه المفارقة هي جوهر كتاب «الاستراتيجي: كن القائد الذي تحتاج إليه مؤسستك» (The Strategist: Be the Leader Your Business Needs)، الصادر عام 2012، للأستاذة سينثيا مونتغمري من كلية هارفارد للأعمال. وهو في تقديري من الكتب التي تستحق اهتمام القيادات التنفيذية، ليس لأنه يقدم نظرية جديدة في الاستراتيجية، بل لأنه يعيد النظر في العلاقة بين القيادة والاستراتيجية، ويطرح سؤالا يبدو بسيطا لكنه بالغ الأهمية: هل أنت بالفعل قائد استراتيجي، أم مجرد مدير يشرف على تنفيذ استراتيجية وضعها الآخرون؟

تنطلق مونتغمري من تجربتها الممتدة في تدريس الاستراتيجية، وخصوصا عملها مع الرؤساء التنفيذيين وأصحاب الشركات في برامج التعليم التنفيذي بجامعة هارفارد. وقد لاحظت أن كثيرا من القادة يستطيعون تحليل استراتيجيات الشركات الكبرى، وتحديد نقاط قوتها وضعفها، لكنهم يتعثرون عندما يطلب منهم تفسير استراتيجية مؤسساتهم. يعرفون أدوات التحليل، ويجيدون مناقشة المنافسة، لكنهم لا يملكون بالضرورة تصورا متماسكا عما يجعل مؤسساتهم مختلفة أو جديرة بالاستمرار.

هنا تبدأ الفكرة الأساسية للكتاب: الاستراتيجية ليست وثيقة يتم إعدادها ثم تسليمها للتنفيذ، وإنما مسؤولية قيادية مستمرة لا يمكن تفويضها بالكامل.

الغاية قبل الميزة التنافسية

تضع المؤلفة القارئ أمام اختبار غير مألوف: لو اختفت مؤسستك غدا، هل سيفتقدها أحد؟ وهل سيجد عملاؤها بديلا يقدم القيمة نفسها بسهولة؟ قد يبدو السؤال قاسيا، لكنه يكشف الفرق بين مؤسسة تؤدي نشاطا اقتصاديا عاديا، وأخرى استطاعت بناء قيمة فريدة تجعل وجودها مهما لمن تخدمهم.

في الأدبيات الاستراتيجية التقليدية، يجري التركيز غالبا على الميزة التنافسية المستدامة، باعتبارها الهدف الذي ينبغي الوصول إليه. لكن مونتغمري تعيد ترتيب العلاقة بين الغاية والمنافسة. فالغاية ليست التفوق على المنافسين في حد ذاته، وإنما تقديم قيمة حقيقية لفئة محددة من المستفيدين، بصورة يصعب الاستغناء عنها. وإذا تحقق ذلك بكفاءة، أصبحت الميزة التنافسية نتيجة طبيعية لاختيار استراتيجي صحيح.

ولشرح هذه الفكرة، تستعرض تجربة شركة إيكيا، التي نجحت في صناعة الأثاث رغم عملها في قطاع معروف بالمنافسة الشديدة وهوامش الربح المحدودة. لم يكن نجاح إيكيا نتيجة بيع الأثاث بأسعار منخفضة فحسب، بل جاء من تصور مختلف لطبيعة النشاط نفسه؛ أن تجعل الأثاث العملي والتصميم الجيد في متناول شريحة واسعة من الناس. ومن هذه الغاية نشأت منظومة متكاملة تشمل التصميم البسيط، والتغليف المسطح، والنقل والتخزين الأقل تكلفة، وتجميع المنتجات بواسطة العملاء، وتجربة التسوق داخل المتاجر.

لم تكن هذه العناصر ابتكارات متفرقة، بل أجزاء مترابطة من استراتيجية واحدة، يستطيع كل جزء منها تعزيز قيمة الأجزاء الأخرى. وهنا تقدم مونتغمري تمييزا مهما بين المؤسسة التي تمتلك مجموعة من الممارسات الجيدة، والمؤسسة التي تمتلك نظاما متكاملا لصناعة القيمة.

وهم المدير الذي يستطيع فعل كل شيء

من أكثر الأفكار إثارة في الكتاب نقد ما تسميه المؤلفة «أسطورة المدير الخارق»، ذلك الاعتقاد بأن القيادة المتميزة تستطيع النجاح في أي سوق، والتغلب على أي تحد، مهما كانت الظروف الاقتصادية أو التنافسية المحيطة.

تستعرض مونتغمري تجربة شركة ماسكو الأمريكية، التي حققت نجاحات كبيرة في صناعة تجهيزات المنازل، ثم قررت دخول صناعة الأثاث اعتمادا على قدراتها الإدارية والتصنيعية. استثمرت الشركة مبالغ ضخمة في الاستحواذ والتطوير، لكنها لم تستطع تجاوز المشكلات الهيكلية التي تحكم القطاع، وانتهت التجربة بخسائر كبيرة.

تكمن أهمية القصة في أن الشركة لم تكن تفتقر إلى رأس المال أو الخبرة الإدارية، لكنها افترضت أن النجاح السابق يمكن نسخه في سوق مختلف. لقد بالغت في تقدير قدراتها، وقللت من تأثير العوامل التي لا تستطيع التحكم فيها.

وهذا يعيدنا إلى أهمية التحليل الاستراتيجي الذي طوره مايكل بورتر، وخصوصا فهم القوى الخمس المؤثرة في المنافسة. فالاستراتيجية ليست مجرد التعبير عن طموح المؤسسة، وإنما فهم البيئة التي تعمل فيها، وحدود قدرتها على تغيير قواعد المنافسة. ليست كل مشكلة فرصة استثمارية، وليست كل سوق متعثرة تنتظر قائدا بارعا كي يعيد تشكيلها.

أرى أن هذا الدرس يتجاوز عالم الشركات إلى المؤسسات العامة أيضا. فكثير من المبادرات تبدأ بحماس إداري كبير، وتستند إلى أهداف نبيلة، لكنها لا تمنح القدر الكافي من الاهتمام للقدرات المطلوبة، أو سلوك المستفيدين، أو قيود التنظيم والموارد، أو الاعتماد على أطراف أخرى. والطموح مهما ارتفع لا يعوض غياب التقدير الواقعي للظروف.

الاستراتيجية منظومة وليست شعارا

تنتقل المؤلفة إلى تجربة دار الأزياء الإيطالية غوتشي، التي شهدت تحولا كبيرا في تسعينيات القرن الماضي بقيادة دومينيكو دي سولي وتوم فورد. لم يكن إنقاذ العلامة التجارية نتيجة حملة تسويقية ناجحة أو إعادة تصميم المنتجات فقط، وإنما حصيلة قرارات مترابطة شملت التسعير، والتصميم، والتوزيع، والموردين، والاتصال التسويقي، والموارد البشرية، والثقافة التنظيمية.

وهنا تتجلى إحدى أهم أفكار الكتاب: الغاية الجيدة لا تصنع استراتيجية جيدة ما لم تتحول إلى نظام تشغيلي متماسك.

تقدم مونتغمري أداة «عجلة الاستراتيجية» (Strategy Wheel)، التي تضع الغاية في المركز، وتحيط بها الأنشطة والموارد والقدرات التي تسمح بتحقيقها. وتكمن قيمة هذه الأداة في اختبار مدى انسجام أجزاء المؤسسة مع الهدف الاستراتيجي. فقد تكون إحدى الإدارات ناجحة وفق مؤشراتها الخاصة، لكنها في الحقيقة تعمل باتجاه لا يخدم الغاية العامة. وقد تحقق مبادرة نتائج تشغيلية جيدة، بينما تستهلك موارد كان يمكن توجيهها إلى نشاط أكثر تأثيرا.

هذه زاوية بالغة الأهمية في إدارة المؤسسات الكبيرة، حيث تتحول الاستراتيجيات أحيانا إلى مجموعات من المبادرات والمشروعات التي تتنافس على الموارد والاهتمام، دون أن تشكل بالضرورة نظاما متكاملا لصناعة القيمة.

وفي هذا السياق، تبرز أهمية الاختيارات الصعبة. فالاستراتيجية لا تتعلق فقط بما ستفعله المؤسسة، وإنما بما ستقرر عدم فعله. وقد يكون التخلي عن نشاط قائم، أو إيقاف مبادرة جذابة، أو رفض فرصة للتوسع، أكثر تعبيرا عن النضج الاستراتيجي من إطلاق مشروعات جديدة. لأن الموارد محدودة، والتميز يتطلب التركيز، ومحاولة إرضاء الجميع قد تنتهي بمؤسسة لا تتميز في شيء.

من مؤشرات الأداء إلى قياس القيمة

يتوقف الكتاب عند قضية تستحق اهتماما خاصا، وهي العلاقة بين الاستراتيجية والقياس. فالمؤشرات المالية العامة، كالإيرادات والأرباح والعائد على الاستثمار، تستطيع إخبارنا بنتيجة الأداء، لكنها لا تكشف دائما عن الأسباب التي أنتجت هذه النتيجة، أو عن قدرة المؤسسة على المحافظة عليها مستقبلا.

ولذلك ينبغي أن تمتلك كل استراتيجية مؤشرات ترتبط بمحركات القيمة الخاصة بها. فشركة تعتمد على تجربة العملاء تحتاج إلى قياس جودة تلك التجربة، وشركة تستند إلى الكفاءة التشغيلية تحتاج إلى فهم عناصر التكلفة والإنتاجية، ومؤسسة إعلامية لا يكفيها قياس حجم ما تنتجه من محتوى ما لم تفهم أثر ذلك المحتوى في الجمهور المستهدف.

ومن وجهة نظري، فإن كثيرا من المؤسسات تقع في فخ تحويل مؤشرات الأداء إلى غايات مستقلة. ترتفع أعداد الأنشطة، وتتزايد نسب الإنجاز، وتبدو لوحات المتابعة مطمئنة، بينما يبقى السؤال الأهم معلقا: هل أنتج هذا النشاط قيمة إضافية يمكن إثباتها؟

وفي الاتصال المؤسسي، على سبيل المثال، قد تنجح جهة في مضاعفة إنتاجها الإعلامي، وزيادة ظهورها في المنصات، وتحقيق ملايين المشاهدات، لكن ذلك لا يعني بالضرورة تحسن سمعتها أو ارتفاع مستوى الثقة بها أو فهم جمهورها لرسائلها. هنا ينبغي الانتقال من قياس كثافة النشاط الاتصالي إلى قياس النتائج المعرفية والسلوكية والسمعية التي يفترض أن يحققها.

والأمر ذاته ينطبق على الخدمات الحكومية. فلا ينبغي الاكتفاء بقياس عدد الخدمات الرقمية أو المستفيدين منها، بل ينبغي فهم مقدار ما أحدثته من تحسن في تجربة المستفيد، أو اختصار للوقت، أو خفض للتكلفة، أو رفع لمستوى الوصول والامتثال. فالقيمة العامة لا تقاس بالربحية، وإنما بالأثر الحقيقي الذي تحققه المؤسسة في حدود مسؤولياتها ومواردها.

هل الميزة التنافسية مستدامة حقا؟

تخصص مونتغمري مساحة مهمة لتجربة أبل، ليس بوصفها قصة نجاح تقني فحسب، وإنما باعتبارها مثالا على الطبيعة المتغيرة للاستراتيجية. فقد مرت الشركة بتحولات جذرية، وتعرضت لانتكاسات كادت تهدد وجودها، ثم أعادت تعريف نفسها من شركة للحواسيب الشخصية إلى منظومة أوسع من المنتجات والخدمات والتجارب الرقمية.

ومن اللافت أن المؤلفة لا تقدم ستيف جوبز باعتباره قائدا معصوما من الأخطاء. بل تناقش قراراته وإخفاقاته، وكيف تطورت قدرته على الجمع بين فهم السوق والابتكار والتنفيذ. فلم تكن التكنولوجيا المتقدمة وحدها كافية، كما لم تكن الإدارة التشغيلية المحترفة وحدها قادرة على استعادة تميز أبل. احتاج الأمر إلى إعادة بناء الغاية والنموذج التشغيلي بصورة متوافقة مع التحولات المحيطة.

تتحدى هذه التجربة الفكرة الشائعة بأن المؤسسة تستطيع الوصول إلى ميزة تنافسية دائمة، ثم الاكتفاء بالدفاع عنها. فالمزايا تتآكل، والأسواق تتغير، والتقنيات الجديدة قد تجعل منتجات ناجحة أقل أهمية. وما يبدو اليوم مصدرا للقوة قد يتحول غدا إلى قيد يمنع المؤسسة من التطور.

وإذا كان هذا صحيحا في عام صدور الكتاب، فإن أهميته تتضاعف اليوم مع التطورات المتسارعة في الذكاء الاصطناعي والمنصات الرقمية وسلوك الجمهور. فالمؤسسات التي تبني مستقبلها على حماية نموذجها الحالي، دون اختبار افتراضاته باستمرار، تخاطر بأن تصبح شديدة الكفاءة في أداء عمل لم يعد العالم يحتاج إليه بالطريقة نفسها.

الاستراتيجية الحية، وفق هذا المنظور، ليست تلك التي تحافظ على شكل المؤسسة، بل التي تضمن استمرار قدرتها على تقديم قيمة مهمة، حتى لو تطلب ذلك تغيير منتجاتها أو خدماتها أو قدراتها الأساسية.

القائد صانع للمعنى وحارس للمستقبل

ما يميز الكتاب في نظري هو رفض الفصل المصطنع بين وضع الاستراتيجية وتنفيذها. فالقائد الاستراتيجي ليس الشخص الذي يصادق على خطة مكتملة ثم ينتظر تقارير الإنجاز، وإنما من يملك القدرة على تفسير الواقع، وصناعة الاختيارات، وتوجيه المؤسسة، وتعديل مسارها كلما اقتضت الضرورة.

وهذا لا يعني الاستغناء عن المستشارين والخبراء أو احتكار القرار داخل مكتب الرئيس التنفيذي. على العكس، تحتاج الاستراتيجية إلى التحليل المتخصص، وإلى المعرفة المتراكمة لدى الموظفين، وإلى النقاش الصريح الذي يختبر الافتراضات ويكشف التناقضات. لكن المسؤولية النهائية عن الاتجاه والاختيارات لا ينبغي أن تضيع بين الإدارات واللجان.

هناك أيضا جانب يستحق القراءة النقدية. فالقصص التي يستعرضها الكتاب تقدم دروسا قوية، لكنها تبقى حالات تاريخية لا تكفي وحدها لإثبات أن كل تحول ناجح يعود إلى قائد استراتيجي استثنائي. فالظروف الاقتصادية والتوقيت والقدرات المؤسسية والحظ تؤثر جميعها في النتائج. ولهذا فإن أفضل تطبيق لأفكار مونتغمري ليس تمجيد القائد الفرد، بل بناء قيادة تتحمل المسؤولية، وتقبل النقد، وتستند إلى الأدلة، وتسمح للمؤسسة بالتعلم والتجدد.

وربما يكون السؤال الأجدر بالطرح في اجتماعات القيادات العليا ليس فقط ما نسبة إنجاز الاستراتيجية، بل هل ما زالت افتراضاتنا الاستراتيجية صحيحة؟ وهل الموارد التي نخصصها اليوم تتجه إلى المجالات التي ستصنع قيمة المؤسسة غدا؟ وما القرارات التي نؤجلها لأننا اعتدنا الوضع القائم أو نخشى التخلي عن نجاح سابق؟

الاستراتيجية ممارسة لا تنتهي

بعد قراءة الكتاب، أجد أن قيمته الحقيقية لا تكمن في تقديم خطوات جاهزة لصياغة الخطط، بل في تغيير الطريقة التي ينظر بها القائد إلى وظيفته. فهو يدعوه إلى مغادرة التفاصيل اليومية بين وقت وآخر، والنظر إلى المؤسسة من مسافة تسمح برؤية الصورة الكاملة، ثم العودة إلى الواقع لترجمة تلك الرؤية إلى اختيارات وقرارات قابلة للتنفيذ.

وفي النهاية، يمكن اختزال الاختبار الاستراتيجي الذي تطرحه مونتغمري في أربعة أسئلة: ما الذي تقدمه مؤسستنا للعالم؟ وهل يمثل ذلك فرقا مهما؟ وهل نمتلك ما يصعب على الآخرين تقليده؟ وهل نفعل اليوم ما يضمن استمرار أهميتنا غدا؟

هذه الأسئلة لا تجيب عنها وثيقة استراتيجية مهما بلغت جودتها، ولا يستطيع مؤشر أداء واحد أن يحسمها. إنها أسئلة ينبغي أن تبقى حاضرة في تفكير القيادة، وفي توزيع الموارد، وفي قرارات التوسع والتوقف، وفي الطريقة التي تتعامل بها المؤسسة مع التغيير.

خرجت من هذا الكتاب بقناعة أن نجاح القائد لا ينبغي أن يقاس فقط بما استطاعت مؤسسته إنجازه خلال فترة قيادته، بل أيضا بما أصبحت قادرة على إنجازه بعده. فالمؤسسة التي ترتبط استراتيجيتها بشخص قائدها وحده تظل معرضة لفقدان اتجاهها عند رحيله، أما المؤسسة التي تتحول فيها الغاية إلى ثقافة، والاختيارات إلى نظام عمل، والتعلم إلى ممارسة مستمرة، فإنها تمتلك فرصة أكبر للاستمرار والتطور.

الاستراتيجية في جوهرها ليست خطة لما سنفعله، بل اختيار واع لما نريد أن نكونه، وعمل متواصل حتى نظل جديرين بذلك الاختيار.